有人在知乎网上邀请我回答问题：“怎么降低制造业物流与供应链管理成本”？
我回答说，“死死抓住库存这个供应链管理的核心问题就可以了”。
接着就有人给我评论说，“错，死死抓住交期才是关键”。
我们的对话如下图：
我点击了这个评论者的名字，看到他（她？）的个人介绍是“供应链管理计划”，还真是同行。
我不认为我是错的，这是毫无疑问的，尽管，我也不认为这个评论者有什么错，因为我们的“对话”只有短短的的两行文字，也说明不了啥，但是，可以肯定的是，至少单纯从字面（Wording）上讲，大家，不仅仅是我与这个评论者，我说的“大家”是指“无数人”，对库存（Inventory）与交付（Delivery）的认识还是有区别的，甚至是有很大的偏差的。
在我的书《制造业全面库存管理》里面，在论述我的所谓的“全面库存管理（TIM）基本思想”的时候，我提到如下几个观点：
1.从库存角度，全面透视企业供应链管理与ERP/IT问题，这是TIM的核心观点，也是核心方法论 – 我们看待或者评判一切企业管理问题的出发点都是从库存角度；
2.库存与交付其实是一个问题，它们都是时间（Timing）与数量（Quantity）的问题，你顶多可以说它们是一个问题的两个方面，如同一枚硬币的正反面一样，它们共同组成了这枚硬币；
3.库存与交付问题的解决靠的是一套有机的、集成的体系，那就是我一直以来在我的TIM咨询客户那里推广实施的的TIM 3P1M（Process、People、Performance、Meetings，流程、组织（人）、绩效与例会）。
在我看来，整个供应链管理，从接单到出货，包括中间的供应商管理及生产控制，商务问题（商流）之外，整个链条玩的都是库存，所谓的三流：信息流、物流、资金流，其实都是库存在流动，为什么这么说呢？
什么叫信息流？
整个供应链上，最典型、最关键的信息流就是订单（Purchase Order, PO）、预测（Forecast, FC），它们属于“信息库存”（见《制造业全面库存管理》4.4 信息库存数据准确性的问题）的范畴；其次是在途运输库存（In-transit）信息，这更是库存了；至于工单（Work Order, WO）之类的则是代表在企业内部的在制库存；
物流的“物”指的就是库存；
所谓的资金流无非就是应收、应付，它们全是由于库存的转移而导致的，它们本身代表的就是库存。
所以，整个供应链上到处都是库存，供应链上的所有的节点企业、人物、工具、设备、手段等等，都是围绕着库存在转 – 大家都是该有的（库存，包括原材料、半成品、成品等）都有，不该有的，少点，这就是全面库存管理的最高境界，而达到了这个境界，你的总体运营成本一定是最低的，这个是不需要严谨的数学论证的，这类似数学上的“显然”。
至于交付问题，则是整个体系的必然输出，是自然而然发生的结果，无须刻意追求 – 这个链条追求的是均衡、有序的“流”，而不是在某一个时刻或者某一点的交期或是库存。
